Маркетинговые войны, авторы Эл Райс и Джек Траут Опции

[Kreol/Strannik]

Книга рассказывающая о рынке и маркетинге как таковом. Заходе товара на рынок.

Книга ценна еще тем, что в ней описываются военные приемы. А как изанстно любовь-война.

Так что советую прочитать всем для общего развития.

Тем кто читал искусство войны суньцзы скажу так-это покруче.

Запасайтесь пивом и орешками.

Приятного чтения.

[Kreol/Strannik]

Никогда не забывайте, что маркетинговая война – это состязание умов, и поле боя – тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия – это всего лишь слова, изображения, звуки.
Принцип наступления №2
Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.
Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли.
Высокая цена на Tyle№l ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.
Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.
Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.
Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».
Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.
Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau – группу, созданную для продвижения радиорекламы.
Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.
Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.
В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.
Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война – штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.
«Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?», – спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -
Р-А-Д-И-О.
Радио недорогое – это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
Принцип наступления №3
Проводите атаку на возможно более узком фронте.
Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.
Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».
Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом – широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
А многие компании №2 и №3 именно это и пытаются делать. «Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов», – сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
Преимущество на стороне обороняющегося
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война – дело столь же непростое.
Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.
Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
Слабость – это сила
В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место.
Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения – примерно 50%.)
Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.
Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.
Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны – со стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна?
Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек – вот одна из самых сильных черт Kodak.
Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми языках.
Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.
Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее «зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке. Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.
За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре.
Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже «созревшей». Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса.)
Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.
Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.
А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.
Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.
Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М – второго по величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от первого, если уж быть точным.
Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.
Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента это не помеха – он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку.
А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на рынке.
Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей-менеджеров.
Преимущества ограниченности
Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее «тройку», когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции.